華潤(rùn)集團(tuán)：并購(gòu)整合 動(dòng)態(tài)優(yōu)化
來(lái)源：《國(guó)資委網(wǎng)》 時(shí)間：2010/10/19
華潤(rùn)的快速發(fā)展，外延式并購(gòu)擴(kuò)張是主要途徑。從2001年到2009年，華潤(rùn)圍繞核心產(chǎn)業(yè)，總投入2,600億元人民幣、約428個(gè)項(xiàng)目，其中約50%屬于并購(gòu)項(xiàng)目。在外界看來(lái)，華潤(rùn)的并購(gòu)活動(dòng)相當(dāng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動(dòng)用資金大，但為什么始終沒(méi)有發(fā)生重大投資失誤、資金鏈斷裂的情況
規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤(rùn)明確了以下戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展方式上采取集團(tuán)有限度多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化發(fā)展的方針。利潤(rùn)中心必須圍繞主業(yè)定位開(kāi)展投資和發(fā)展，由此避免盲目發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針，通過(guò)主動(dòng)融入內(nèi)地市場(chǎng)，推動(dòng)華潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，建立行業(yè)地位。第三，產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針。要求所有并購(gòu)活動(dòng)圍繞能否形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而考慮，如果沒(méi)有廣闊的成長(zhǎng)空間，做不成行業(yè)前三名，堅(jiān)決不投資。第四，從實(shí)際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，做什么行業(yè)，不做什么行業(yè)，行業(yè)進(jìn)退取舍，均以此為原則進(jìn)行。第五，在發(fā)展方式上，采取收購(gòu)兼并，快速切入，快速擴(kuò)張的方針。
華潤(rùn)在國(guó)內(nèi)開(kāi)展的多元化并購(gòu)，大約有三種類型。
一是以占有市場(chǎng)資源為目的并購(gòu)，例如對(duì)電力、燃?xì)狻⑺嗟鹊牟①?gòu)。
2001年起，華潤(rùn)相繼收購(gòu)了內(nèi)地多家外資在華電廠權(quán)益，達(dá)到上市規(guī)模后于2003年11月在香港上市。上市以后，華潤(rùn)電力通過(guò)收購(gòu)兼并快速占領(lǐng)了珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、京津唐地區(qū)和京廣鐵路沿線一批重要的電源點(diǎn)。在火電市場(chǎng)逐漸飽和后，華潤(rùn)電力于2006年以后又開(kāi)始進(jìn)入風(fēng)電、水電、核電等新的能源領(lǐng)域，控制煤炭資源，提升可持續(xù)發(fā)展能力。
2002年，華潤(rùn)將分散于各利潤(rùn)中心的水泥、混凝土業(yè)務(wù)重組，成立了華潤(rùn)水泥控股，進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展。2005年華潤(rùn)水泥提出了在兩廣區(qū)域，沿西江一線發(fā)展，有效控制礦山資源，采用先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)技術(shù)，將掌握的礦山資源轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)水泥產(chǎn)品，占領(lǐng)兩廣市場(chǎng)，形成區(qū)域領(lǐng)先的發(fā)展思路，此后，華潤(rùn)水泥集中在廣西、廣東、福建和海南進(jìn)行了一系列并購(gòu)，并于2009年再次上市，企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展期。
城市管道燃?xì)馐堑湫偷馁Y源掌控性業(yè)務(wù)，獲取城市管道燃?xì)赓Y源，是燃?xì)鈽I(yè)務(wù)商業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。華潤(rùn)于2003年后陸續(xù)將香港的石化業(yè)務(wù)出售給了中石化，套現(xiàn)資金用于拓展國(guó)內(nèi)城市管道燃?xì)鈽I(yè)務(wù)。2006年華潤(rùn)開(kāi)始在內(nèi)地大舉收購(gòu)城市燃?xì)狻奶K州燃?xì)忭?xiàng)目起步，一路并購(gòu)，形成了目前的規(guī)模。
二是以提升行業(yè)集中度為目的并購(gòu)，例如圍繞零售、啤酒、醫(yī)藥所展開(kāi)的并購(gòu)。
2002年華潤(rùn)并購(gòu)了深圳萬(wàn)佳超市，獲得了產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)。之后，按照全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同的戰(zhàn)略發(fā)展思路，相繼收購(gòu)了江蘇蘇果、寧波慈客隆、天津家世界、西安愛(ài)家、深圳民潤(rùn)等地區(qū)超市，在此基礎(chǔ)上建立了華南、華北、華中和香港四個(gè)區(qū)域性公司，形成了全國(guó)發(fā)展的格局。在擴(kuò)張中，通過(guò)對(duì)區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)資源的占有和供應(yīng)鏈的有效整合，建立了區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高了議價(jià)能力，降低了供應(yīng)成本。
華潤(rùn)進(jìn)入啤酒行業(yè)始于1993年對(duì)沈陽(yáng)啤酒廠的收購(gòu)，2002年投資20億元一舉收購(gòu)四川藍(lán)劍，開(kāi)始走出東北，面向全國(guó)發(fā)展。之后，通過(guò)并購(gòu)重點(diǎn)城市啤酒企業(yè)，再向周邊區(qū)域滲透的“蘑菇式”發(fā)展戰(zhàn)略，快速獲取產(chǎn)能和區(qū)域市場(chǎng)的分銷渠道，建立市場(chǎng)壁壘，形成品牌積累，提高市場(chǎng)集中度，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，提升盈利水平。
醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是一個(gè)典型的人口驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的行業(yè)，與華潤(rùn)的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配。四年前受?chē)?guó)資委委托，華潤(rùn)重組華源、三九集團(tuán)。在此過(guò)程中，華潤(rùn)采取了市場(chǎng)化的運(yùn)作方式，通過(guò)對(duì)華源、三九醫(yī)藥資產(chǎn)的分拆重組，建立了一個(gè)初具規(guī)模的醫(yī)藥平臺(tái)。今年，隨著對(duì)北京醫(yī)藥的實(shí)質(zhì)控制權(quán)的獲得，華潤(rùn)在重組打造央企醫(yī)藥平臺(tái)的道路上又邁出關(guān)鍵一步，華潤(rùn)醫(yī)藥一躍成為華潤(rùn)又一個(gè)極具發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略業(yè)務(wù)單元。
三是以獲取行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展為目的的并購(gòu)。例如對(duì)北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司和銀行、信托業(yè)務(wù)的并購(gòu)。
華潤(rùn)于1994年收購(gòu)北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)，隨后將所持有的股份歸集到華潤(rùn)置地并在香港上市。當(dāng)時(shí)收購(gòu)華遠(yuǎn)的目的主要是獲取國(guó)內(nèi)住宅開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，為華潤(rùn)進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造條件。2005年，華潤(rùn)將分散于集團(tuán)內(nèi)部的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，將華潤(rùn)置地作為華潤(rùn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的旗艦，明確了公司的定位和發(fā)展方向。在成功開(kāi)發(fā)出鳳凰城、上海灘、橡樹(shù)灣等一批高品質(zhì)住宅，以及萬(wàn)象城都市綜合體項(xiàng)目后，華潤(rùn)置地迅速將這些產(chǎn)品在各地復(fù)制，5年時(shí)間華潤(rùn)置地已進(jìn)入全國(guó)26個(gè)城市發(fā)展。
華潤(rùn)做金融業(yè)務(wù)，是希望以金融業(yè)務(wù)為紐帶，使多元化企業(yè)中的各個(gè)產(chǎn)業(yè)形成有機(jī)聯(lián)系，建立產(chǎn)融一體化的生意模式。在這一戰(zhàn)略思維的指導(dǎo)下，近三年來(lái)相繼收購(gòu)了深國(guó)投、珠海商業(yè)銀行，形成了以銀行、信托、基金、保險(xiǎn)等組成的金融板塊，為華潤(rùn)集團(tuán)向產(chǎn)融結(jié)合型發(fā)展邁出了關(guān)鍵一步。
華潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，抓住了三次歷史機(jī)遇，占居了先機(jī)和主動(dòng)。一是亞洲金融危機(jī)前，華潤(rùn)通過(guò)將核心業(yè)務(wù)注資上市公司套現(xiàn)、清理投資項(xiàng)目、結(jié)束貿(mào)易業(yè)務(wù)等工作，使華潤(rùn)坐擁巨額資金，奠定了向國(guó)內(nèi)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。二是2001年中國(guó)加入世貿(mào)后，華潤(rùn)抓住國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于低潮、集中度不高而經(jīng)濟(jì)前景看好這一難得的機(jī)遇，憑借雄厚的資本實(shí)力，以低成本快速切入市場(chǎng)，獲取了產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素，形成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力。三是在2005年開(kāi)始的第二個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略期，伴隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)走向繁榮，華潤(rùn)進(jìn)一步加大了企業(yè)上市、配股集資、供股集資、母公司注入資產(chǎn)、借殼上市、重組股權(quán)、上市公司私有化等資本運(yùn)作的力度，從國(guó)際資本市場(chǎng)籌集到巨額資金。同時(shí)，憑借良好的公司管治和優(yōu)異的業(yè)績(jī)，華潤(rùn)贏得了資本市場(chǎng)的信任，形成了融資、發(fā)展的良性互動(dòng)，推動(dòng)了核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，進(jìn)一步鞏固了行業(yè)領(lǐng)先者地位。
在主業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的同時(shí)，華潤(rùn)十分重視非核心業(yè)務(wù)的退出，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略引領(lǐng)下資產(chǎn)有進(jìn)有退，剝離與并購(gòu)?fù)戎匾@一理念。2001-2009年，對(duì)無(wú)法做到行業(yè)領(lǐng)先、與其他業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同且不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)先后進(jìn)行了篩選和剝離，累計(jì)出售了近370億元、約36項(xiàng)重要的非核心資產(chǎn)與業(yè)務(wù)。擇機(jī)出售的業(yè)務(wù)包括玉米深加工、成品油分銷、萬(wàn)眾電話、特殊鋼、香港物業(yè)、香精香料、Esprit中國(guó)、香港大老山隧道和三號(hào)干線等。通過(guò)資產(chǎn)剝離，清晰了業(yè)務(wù)，回收了大量資金，支持了主業(yè)發(fā)展，動(dòng)態(tài)優(yōu)化了資產(chǎn)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮短了業(yè)務(wù)鏈條和管理層次，降低了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，支持了盈利增長(zhǎng)。
華潤(rùn)在并購(gòu)整合中，始終堅(jiān)持“戰(zhàn)略是導(dǎo)向、并購(gòu)是手段、整合是重點(diǎn)、擴(kuò)張發(fā)展是目的”的理念，通過(guò)對(duì)包括戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、管理、品牌、文化等關(guān)鍵要素的有效整合，使并購(gòu)過(guò)來(lái)的企業(yè)有機(jī)融合到所在業(yè)務(wù)板塊之中，讓其成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的關(guān)鍵角色，由此避免了小舢板式的財(cái)務(wù)型并購(gòu)，打造形成了一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)航空母艦。
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