喬世波：打造央企的民族醫藥平臺
發展民族醫藥產業一直是華潤的夢想。五年前，華潤就曾經參股云南白藥股份，之后逐步參股東阿阿膠股份，為華潤進軍醫藥行業奠定了基礎。２００６年２月１６日起，華潤受國資委委托，開始對華源實施托管，并根據國資委要求，以“出資人推動，市場化重組”為原則，進行了艱難的分拆重組。２００７年，華潤接管三九。截至２００８年，華潤醫藥總資產達２４０億元，實現年營業額近３００億元，經營利潤超過１８億元，旗下持有或控股北藥集團、上械集團、三九醫藥、東阿阿膠、長富金山、華源大藥房等知名企業，至此，重組華源、三九的任務取得初步成功。
打造央企醫藥平臺是國資委交給華潤的重要任務之一，也是華潤打造中國最優秀民族醫藥企業的夢想。華潤在參與醫藥行業以來，如履薄冰，步履艱辛，滿載汗水和淚水，這其中的酸甜苦辣，或許身兼華潤醫藥集團總裁的喬世波最清楚。
２００６年２月１６日，華潤從國資委手里接過了一把打開華源之門的鑰匙，這意味著從這一天起，華潤肩負起了重組華源的重任，不僅需要化解其龐大的債務危機，還要向這家老國企輸入新的活力，打造民族的醫藥平臺。很快，華潤派出了一支由精兵強將組成的重組工作組入駐華源，隨即展開了一系列的盡職調查。隨著調查的深入，許多隱藏在背后的問題逐漸顯現出來，呈現在工作組面前的是華源債務包袱下的無底黑洞。重組華源的工作在一堆錯綜復雜的債務危機和股權問題中展開，但是推動重組的困難遠比想象的還要大，盡管工作組做了大量的努力，但整合華源的工作進展緩慢。２００６年１１月，就在華潤陷入了重組華源的瓶頸階段，時任華潤集團副總經理喬世波臨危受命，出任華源集團首席執行官，親自坐陣華源重組。此時起，重組工作逐漸進入了實質性的階段。
因為華源的影響力以及背負的龐大債務，華潤重組華源從一開始就倍受關注，采取何種方式重組也一直是內外爭議的焦點，很多專家和傳媒給重組華源下的定論都不容樂觀。是否能夠拯救華源？重組工作是否可以順利推進？很多人心里都打出了一個問號。
整合之痛，責任之重
華源有一個巨大的債務深淵，是一個世人皆知的現實了。只有８億多元注冊資本的華源因為缺乏控制的擴張速度，在其總資產達到５００多億元規模的同時，總負債竟然也快速膨脹到了４７０多億元，從而多家上市公司的股權相繼被債權人按照司法程序提請凍結。而華源管理的混亂令已被債務纏身的企業陷入了無法自拔的境地。資金鏈繃斷、銀行催債、資產凍結……華源四面楚歌。巨額虧空以及股權架構的混亂，令拯救華源的前景充滿了未知數。
當華潤開始托管華源時，很多人都寄希望于華潤能通過整體重組的方式來盤活這家企業。但是通過盡職調查，德勤會計事務所得出的結論是，華源股東權益為－４６億元整體重組的代價在１００億以上。這個數字令喬總今天想來都感到心驚：“重組華源后，今天我們都覺得很慶幸沒有整體重組，填補華源的危機１００億遠遠不止，我們需要超過１００億去補這個洞，如果那樣的話，很可能連華潤都會卷入這個深淵里。”
通過多方面的考慮，華潤決定按照國資委確定的以“出資人推動，市場化重組”原則，進行分拆重組，將非主營業務進行剝離，將醫藥和紡織兩個主要板塊的業務進行整合。這種重組方式正是華潤對國家，對所有債權人最負責任的態度。喬總說：“破產還債是最簡單的方法，但是我們不能那么做。國資委的要求是我們必須使各方利益最大化，破產了最受損的是華源的十幾萬員工。而整體重組的高昂代價會同時對兩家央企造成巨大的殺傷力，我們不僅要想辦法挽救華源，也要保證華潤在重組工作開展的進程中發展穩定。正是出于高度負責的態度，我們才最終決定將華源業務板塊進行分拆，保證華源重組的順利進行。”
按照國資委“打造央企醫藥平臺，改造提升紡織產業”的要求，喬總帶領管理團隊探索出多種創新的重組模式。華源的資產都在債權人手中華潤通過司法途徑逐漸從債權人手中將部分資產釋放出來。２００６年底，華潤通過協議轉讓方式將北藥集團５０％股權分拆出華源集團；２００７年４月底，經過與蘇州市法院及有關債權人的反復談判，上海醫療器械９９％的股權以司法變賣方式實現分拆；同年１０月８日，又通過司法拍賣，成功完成了華源長富金山公司９６．３％的股權分拆。至此，除上藥集團外，華源醫藥板塊中北藥集團及上海醫療器械業務、大輸液業務已全部脫離債務危機，進入了華潤體系。
為了拯救華源紡織業務，２００７年４月，由華潤股份出資３．９億現金與華源發展共同合資組建了惠源達紡織有限公司，使華源毛紡及紡織品貿易業務進入了新平臺，擺脫了債務危機 通過“退城進園”等方式重組了紡織板塊中的部分棉紡織業務。而對于非核心的紡織業務，華潤按照“有進有退”的原則，先后將海陽華源、新鄉護神、新余紡織等一批紡織企業退還地方政府或予以對外轉讓，使其分拆出華源體系，找到新的婆家，擺脫債務危機。
而對于華源的很多非紡非藥業務，華潤分別通過托管、以資抵債、退還地方政府、司法處置等多種方式對這部分資產進行了重組，并確立了以華源投資發展集團為資產清理平臺，由其托管華源生命、華源家紡等一批無核心業務的企業，還清理退出了昆山“上海城”項目、大江生物藥廠、北京怡豐大廈等項目和資產……
至此，華源重組初見曙光，一些優質資產不僅在華潤的大旗下繼續煥發活力，８萬多名華源員工也得到了妥善安置，而其中對于醫藥資產的成功整合更是為華潤發展民族醫藥產業創造了良好的條件。也正是因為有了這一次成功的重組，２００７年，國資委把重組三九的重任再次交給了華潤。喬總認為，華源和三九兩家企業非常相似，都曾經創造了一個神話，也都因為盲目舉債擴張而衰落，都只追求并購而不注重整合。但不同的是，華潤整合華源為華潤寫下了一本厚重的重組經驗教科書，這種經驗的積累不僅為三九的整合發展奠定了基礎，也為眾多企業的并購重組提供了一面值得借鑒的鏡子。
搭建央企醫藥平臺基架
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